El método Delphi organiza la consulta a un panel de expertos mediante varias rondas de preguntas y devolución de resultados. Sirve para explorar incertidumbres, elaborar previsiones o priorizar asuntos cuando los datos disponibles no bastan para resolver una decisión.
La guía metodológica de RAND lo presenta como un proceso estructurado, iterativo y anónimo. Su resultado es un juicio colectivo fundamentado: no convierte una previsión en un hecho ni garantiza que la mayoría tenga razón.
En qué consiste y qué lo diferencia de una encuesta
Una encuesta puede recoger respuestas una sola vez. En un Delphi, los participantes reciben información sobre las respuestas anteriores y pueden mantener o revisar su valoración. El trabajo del coordinador consiste en facilitar ese contraste sin atribuir cada opinión a una persona concreta.
La descripción metodológica de Varela-Ruiz, Díaz-Bravo y García-Durán distingue la iteración, el anonimato de las respuestas, la retroalimentación controlada y la presentación agregada. El coordinador puede conocer las identidades; lo que se protege frente al panel es la autoría de cada respuesta. Un resumen útil combina cifras con argumentos, incluidas posiciones discrepantes.
Cuándo tiene sentido utilizarlo
Antes de organizar un panel, pregunta qué incertidumbre necesita criterio especializado. Para conocer las ventas realizadas, consulta los registros. Para conocer preferencias de clientes, diseña la investigación de clientes correspondiente. Un panel de especialistas no sustituye automáticamente a esas fuentes.
Un artículo de Óscar Contreras publicado por el SEPE estudia su aplicación a la prospectiva laboral y recomienda combinarlo con otros instrumentos de análisis. También explica que el desacuerdo puede aportar información: no es obligatorio terminar con una opinión uniforme.
En una empresa podría ayudar a valorar qué competencias necesitará un servicio en el próximo año, contrastar supuestos de un proyecto o identificar obstáculos para implantar una tecnología. Para explorar futuros alternativos, puede aportar información al método de escenarios.
Cómo preparar un Delphi: propuesta de trabajo
El siguiente itinerario es una propuesta práctica para un estudio empresarial. Hay variantes del método; documenta el diseño que utilices y sus razones.
- Delimita la decisión. Escribe quién decidirá, sobre qué actividad, en qué territorio y para qué horizonte. «¿Qué formación necesita nuestro equipo?» es demasiado abierto si no se especifican sus tareas.
- Selecciona conocimiento relevante. Justifica la experiencia de cada perfil, busca perspectivas distintas y registra posibles intereses. La selección intencional de especialistas no equivale a una muestra estadísticamente representativa de toda una población.
- Acuerda el protocolo antes de recibir respuestas. Define preguntas, escalas, calendario, tratamiento de datos, criterio de acuerdo y condiciones para cerrar. Explica cuánto tiempo necesitará cada participante.
- Prueba el cuestionario. Comprueba si términos como «prioritario» significan lo mismo para todos. Evita juntar dos propuestas en una sola pregunta: podrían apoyar una y rechazar la otra.
- Recoge y resume. Conserva los argumentos, agrupa duplicidades y distingue una respuesta ausente de una valoración baja. No borres una posición por ser minoritaria.
- Devuelve información y solicita una nueva valoración. Muestra la distribución y las razones principales sin identificar personas. Permite mantener la opinión y explicarla.
- Cierra y entrega un informe utilizable. Incluye acuerdos, desacuerdos, cambios, participantes por ronda, límites y decisiones que aún requieren evidencia adicional.
No hay una cifra universal de expertos ni un número obligatorio de cuatro rondas. Dimensiona el trabajo según el problema y explica el criterio utilizado. Alargarlo indefinidamente puede producir abandono sin mejorar la información.
Ejemplo del método Delphi con dos rondas de valoración
Caso ficticio. La asociación FormaBarrio quiere decidir si prioriza un taller sobre planificación de turnos para pequeños comercios durante los próximos doce meses. Tras una exploración inicial, ocho participantes con experiencias complementarias valoran esa propuesta.
El protocolo de este ejemplo define una escala de 1 a 5: 1 significa «muy baja prioridad» y 5 «muy alta prioridad». Antes de consultar, establece que habrá acuerdo favorable si al menos el 75 % puntúa 4 o 5. Es una regla inventada para este caso, no el umbral oficial del método Delphi.
| Dato | Primera valoración | Segunda valoración |
|---|---|---|
| Puntuaciones ordenadas | 2, 3, 3, 4, 4, 4, 5, 5 | 3, 4, 4, 4, 4, 4, 5, 5 |
| Respuestas válidas | 8 | 8, de las mismas personas |
| Mediana | 4 | 4 |
| Valoraciones 4 o 5 | 5 de 8: 62,5 % | 7 de 8: 87,5 % |
| Cumple el criterio acordado | No | Sí |
La mediana permanece en 4, pero cambia la distribución. Por eso informar únicamente de la mediana ocultaría parte de lo ocurrido. El porcentaje se calcula dividiendo los apoyos entre las ocho respuestas válidas y multiplicando por 100.
Entre rondas, el coordinador devuelve dos argumentos: los comercios necesitan organizar sustituciones y algunos equipos no pueden asistir a sesiones largas. La propuesta se concreta como taller breve con ejercicios de cobertura. Si ese cambio altera sustancialmente lo que se pregunta, debe quedar registrado; no se presentaría como una simple convergencia sobre un enunciado idéntico.
Quien mantiene un 3 señala una dificultad de acceso para comercios con una sola persona. El informe conserva esa objeción y propone probar horarios antes de abrir inscripciones. El 87,5 % expresa apoyo en este panel; no significa que el taller tenga un 87,5 % de probabilidades de éxito ni que lo quiera ese porcentaje de todos los comercios.
Qué hacer si abandonan participantes o no hay acuerdo
Supón que pasan de ocho respuestas a seis. Un porcentaje calculado sobre seis ya no tiene la misma base. Informa de las bajas y revisa si quienes permanecen representan las mismas perspectivas. No atribuyas toda diferencia a un cambio de opinión.
Si no se alcanza el criterio previsto, el informe puede mostrar qué condiciones explican el desacuerdo, qué información falta o qué alternativas conviene probar. Obligar a modificar respuestas para cerrar una tabla destruye el valor de la consulta.
Plantilla para documentar el estudio
| Campo | Qué anotar |
|---|---|
| Decisión y alcance | Pregunta concreta, destinatario y horizonte temporal. |
| Panel | Criterios de selección, perspectivas cubiertas e intereses declarados. |
| Protocolo | Escala, criterio de acuerdo, cierre y protección de identidades. |
| Cada ronda | Enunciado, respuestas válidas, distribución, argumentos y modificaciones. |
| Conclusiones | Acuerdos, minorías, limitaciones y comprobación posterior. |
Preguntas frecuentes
¿Se eliminan las respuestas extremas?
No por discrepar. Un error de captura se corrige con un procedimiento documentado; una opinión razonada se conserva. Puede revelar una condición que el resto no ha considerado.
¿El anonimato elimina los sesgos?
No. Ayuda a reducir ciertas presiones personales, pero pueden persistir problemas en la selección del panel, las preguntas o la interpretación del coordinador. El informe debe permitir revisar esas decisiones.
¿Quién toma la decisión final?
La persona u órgano responsable. El panel aporta criterio; la decisión también exige revisar recursos, costes y restricciones. Puedes organizar esa transición con el análisis estratégico.
